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■売りって何？: カラ売りとは、証券会社から株を借りて、その株を売却する信用取引のことです。ある銘柄の株価がこれから下がると判断したとき、その株を借りて売却をして、売却後さらに下がった株を買い戻すことで利益を生じさせることができます。売りとは、建物が完成する前に、土地付き建物の販売をすること。未完成販売ともいう。農家が「稲が十分に成熟しないうちに収穫高を見越してあらかじめ産米を売ること」から来ている。新築マンションや結婚式招待状建ての分譲では、青田売りが主流。そのため、買主のほうでは、モデルハウスやモデルルームで実際の設備や仕様を確認することになる。宅建業法では、広告開始時期の制限(同法33条)として、建築確認前に青田売りの広告を出すことを禁止している。また、契約時には、工事完了時における形状・構造等(同法35条1項5号)、契約締結等の時期の制限(同法36条)、手付金等の保全(同法41条)の規制を受ける。業者が買主に書面で説明することが義務付けられている。反意語は、竣工売り、完成売り。では、「総合電機」という枠で括られる、ライバル、東芝と三菱電機はどうかというと、東芝は1250億円、三菱電機は1480億円の最終利益を予想している。日立とは雲泥の差と言っていい。日立の低迷が経済環境によるものではなく企業内部に原因があることが、この数字からも見えてくる。その結果、いまでは日立の時価総額は、東芝、三菱電機両社に後れを取ってしまった。日立の低迷の原因については、すでに言い尽くされている感もある。１つは技術至上主義だ。日立が日本を代表する企業にまで成長した原動力が、その高い技術力にあることは論を待たない。「石を投げれば博士に当たる」と言われるほど優秀な人材を確保し、世界最先端の技術を持って重電から弱電までの幅広い大阪　ビジネスホテルを世に送り出していった。高度成長時代には技術力の高い商品がそのまま消費者の欲しい商品だった。ところが、ある程度家電製品が行き渡ると、技術開発者の作りたい商品と、消費者の欲しい商品との間に差が生じてしまう。高機能なものよりデザインや使い勝手などが優先されるようになると、日立の技術至上主義はむしろマイナスに作用する。日立製品というと、丈夫で長持ちはするもののなんとなく野暮ったい、そんなイメージを持たれてしまうようになった。さらに問題なのは、その誇りであるはずの技術力にも陰りが見え始めていることだ。その象徴が、一昨年に相次いで起きた、中部電力および北陸電力の原子力発電所のタービン破損事故である。これによって日立は補修費負担などで700億円もの損失を計上。そしてそうした金銭的な意味合い以上に、日立の自信は大きく傷ついた。もう１つ、日立が低迷した理由の１つに自前主義が挙げられる。これは技術力とバリ島なのだが、他社でできるものは自分たちにもできるという自信がある。そこで部品からアイメまで、あらゆる商品を自前で揃えることを目指した。それこそが「総合電機」の証でもあった。その結果、関連会社の数がどんどん増え続け、経営資源が分散化する。それでも一時期までは「多くの事業分野を持つことで、ある分野が不調でもそれを他の分野で補うことができる」と言っていた。しかし特定分野に思い切って集中投資する企業にかなわないことは、もはや議論の余地もない。日立は3期連続の赤字となった。聖域なき再編もちろん日立とて手をこまぬいていたわけではない。たとえば古川氏の前任社長、庄山悦彦氏は就任（1999年）早々、「日立の全事業の２割を入れ替える」と宣言。「日立初の改革者」ともてはやされた時期もあった。しかし結果から言えば、庄山時代は不毛の７年間だった。敗因を１つ挙げるとしたら、ＨＤＤ事業の失敗である。これは2003年に2500億円もの巨費をかけてＩＢＭから事業そのものを買収、日立の収益源の柱にすることを目論んだが、格安航空券国内は正反対。毎年大幅な赤字を計上、さらには薄型テレビ、液晶パネルという、デジタル商品の最前線の分野が揃って赤字となり、収益を悪化させることになった。そのため庄山前社長はその損失を埋めるべく、東京・御茶の水にあった本社ビルを売却するなどリストラ策に追われるはめになる。結局、新しい収益源を見つけることもできず日立の海外留学はかなわなかった。それを受けての古川社長である。2006年４月、就任早々の古川氏は次のように語っている。「ＨＤＤ、薄型テレビ、液晶パネルの三事業は2006年度下期の黒字化を必ず達成する」この時、記者から「達成できなかったらどうするか」と聞かれた古川氏は、「達成できないことは想定していない」と語るなど、強い自信を示している。しかしこのコミットメントは、結局、達成できなかった。就任２年目、古川社長は勝負に出たかのように、ANAツアー・スカイホリデーを打ち出していった。それが何かといえば儲からない事業からの撤退である。古川社長は社長就任初年度、885社ある連結対象会社を700社まで減らすとともに、「聖域なき事業の再編・見直しを行う」と表明していた。それを実行に移したというわけだ。具体的な動きを時系列にしたがって見てみよう。まずは07年３月、小型モーターを製造する日本サーボを日本電産に15億円で売却する。そして10月には個人向けパソコンから撤退を発表した。日立製作所の歴史は1910年に国産初のモーターを製造したことから始まる。そのオリジンの事業を、たとえ小型モーターとはいえ、日立誕生100年を目前にして売却したのである。これは過去にやはり東芝がモーター事業を日本電産に売却したことより、はるかに重い意味を持つ。またパソコン事業もＩＴ企業にとっては「顔」となる商品の１つ。現に大手電機メーカーで、パソコン事業を持たないのは、三菱電機と三洋電機ぐらいのもの。かつては富士通、ＮＥＣとともに国産コンピュータ御三家と言われた日立がいち早く撤退を決めたことは、古川社長の言う「聖域なき事業再編」を何よりも雄弁に物語っている。それと同時に、日立が100年近くにわたってこだわり続けた「自前主義」と別れを告げた証でもあった。 100年近くにわたってこだわり続けた「自前主義」と別れを告げた。「西田流」との相違点昨年、暮れも押し詰まった12月25日、日立は、松下電器、キヤノンとともに記者会見を開いた。内容は、日立の100％子会社の液晶製造会社にキヤノン、松下が出資するというもの。すでに述べたように、日立の液晶事業は大幅な赤字を計上し続けてきた。この資本提携は、その抜本策と位置づけることができる。しかも内容をよく見ると、大型液晶と有機ＥＬでは松下が、小型液晶ではキヤノンが、それぞれ主導権を握るというもの。